霸氣造就鴻海
敢對投資人大聲說話的企業主不多，鴻海集團總裁郭台銘就是。 一九九九年六月一日，鴻海精密的股東大會上，郭台銘與股東在發言程序上起爭執。氣極了，「你可以不要買鴻海的股票，」他直截了當地對台下股東說。 郭台銘的確有實力這麼說，因為，一九九八年鴻海每股盛餘七．六元，營收成長六三%，非常搶眼。 郭台銘在業界素以性格剛強、作風霸氣著稱，就算面對股東，也不改本色。 他的霸氣造就鴻海。鴻海做的是連接器，這是連接不同電子組件間的小零件，但郭台銘卻有本事做成大生意。現在，鴻海是全球最大的個人電腦連接器供應商，數得出來的世界大廠，如英特爾、康柏、戴爾與IBM，都要與它合作。 「鴻海已有世界級企業的氣勢，」連接器產業升級促進會榮譽會長、台灣龍傑董事長何敬智說。 經營績效反映在數字上，鴻海一九九八年營收三百八十二億，在《天下》雜誌一千大企業調查中排名第十五，最賺錢的五十家排名第十二、營運績效最佳排名第四。 個人擁有鴻海三成股權的郭台銘，繼一九九八年後，一九九九年再度登上美國《富比士》雜誌全球財富排行榜，以十二億美元的身價排名兩百七十一，勝過廣達電腦董事長林百里。 最近幾年，郭台銘霸氣的作風，數次震撼台灣的個人電腦產業。 鴻海雖然只是小零件的供應商，但是運用策略聯盟及轉投資，正一步步擴張到上層的系統（指個人電腦組裝）。這種剽悍的發展策略，就好比原來做汽車螺絲的公司，開始自己做車身、做輪胎，眼看就要與福特、豐田比做整輛汽車。
把企業的格局放長遠、寬廣
郭台銘對於自己或鴻海，又抱著什麼樣的「格局」？ 簡單地說，鴻海應該是一個長期發展的全球化企業。還是在創業的初期，我就感覺到企業不做全球化是沒有出路的。我在美洲、亞洲、歐洲都設廠，使製造能力迅速爬升、製造成本大幅下降，把戰線在全球拉開，才能拉大與競爭對手的差距。 一九九八年，我們的歐洲工廠─蘇格蘭廠正式開工營運，這只是國際化的第一步。第二步我要求在亞洲、美洲、歐洲各設兩座大型工廠，今天我們已經做到了。 鴻海現在走到這個階段將近二十八歲，往後這十幾年是青年到壯年，是黃金時期。我一直在想：公司應該要走美國的企業型態，還是歐洲的型態？我可能比較想走歐洲的型態。 你看歐洲的許多大公司已經百年了，美國企業現在能活上百年的還不多。歐洲的企業模式公司壽命都比較久，能長期穩定發展。這跟經營主持者的心態很有關係。 退休後，我將來要轉去做公益事業，會成立很多基金會，而且公司將讓很多專業經理人來經營。 總而言之，我們就是要把企業的格局放長遠、放寬廣。
環境嚴苛是件好事
有一次我帶台灣模具公會去新加坡開「亞洲模協大會」，新加坡當時的勞工部長請我吃飯，問我為什麼台灣的中小企業那麼強？為什麼新加坡的中小企業都輔導不起來？ 我說，因為新加坡政府太好了！這就好像一個小孩子，一歲的時候要吃奶，三歲以後吃奶外要加維他命，一切的生長過程都是父母照顧及保護，沒有機會受到刮風下雨的鍛鍊。 新加坡的工業，就像新加坡機場旁的兩排大樹，都是從馬來西亞深山裡運來移植的，沒有真正向下去紮根。還好新加坡沒有颱風、沒有地震，不然那兩排樹早就沒有了。 所以，我現在反過來看，台灣的環境嚴苛，其實是好事，不是壞事！在一九七○、八○年代，台灣事實上是「大企業做內銷，小企業做外銷」。做外銷，就要去外面和人家鬥。可以說，台灣中小企業的成長法則，就是「物競天擇，適者生存」，必須具備非常強烈的環境適應能力，才能生存。 因此，雖然以前我常常批評政府效率，希望它能夠改變，但是回頭想想，如果政府變得像新加坡政府一樣有效率、有輔導，對台灣中小企業的成長是福是禍，其實很難說。 所以我現在不罵了，反而希望政府保持現狀，有一個環境來磨練中小企業。你看新加坡的中小企業，到哪裡都不能跟台灣「打不死的蟑螂」競爭。
向對手學習
打美國市場一開始是非常困難的。 像我做康柏（Compaq）的生意，是早在康柏到新加坡設工廠之前，就跟他們做生意了。我當初為了打進康柏，從洛杉磯飛到休士頓，起碼跑了兩年才拿到第一張藍圖。 這兩年內，我每三個月都要飛去一次，跟他們推銷我們公司，說我的產品多好多好，當時大家都不相信。兩年後，我拿到第一張藍圖試做。那時候我們的競爭對手是世界大廠，實在太強了。我們是台灣小廠，怎麼有辦法跟世界第一競爭？但是我們就是很執著，靠世界一流的品質、交期、信譽去競爭。 至於，小廠要如何才能做到品質世界一流呢？ 這就是要不斷地學習，向對手學習。你看老鳥教小鳥學習飛的時候，總是會先從一個很低的地方把小鳥往下放，小鳥開始會掉下去，但慢慢也會飛得愈來愈高、愈來愈遠。 鴻海就是經過不斷學習，累積經驗，一步步發展起來的。成功絕對會經過失敗，輕易的成功，也絕對不是件好事。
打不死的蟑螂
記得我有一次和歐洲盧森堡第三大的公司談技術台作，在美國共同看一家小公司，想要投資。他們問我：為什麼對中小企業那麼有經驗，一看就知道能不能投資？他希望我告訴他我過去成功的經驗。 我說，我從不認為自己是成功，不過我做了十幾年，學到了怎麼生存；我不能說我將來一定多成功，但是我可以保證，我一定像蟑螂一樣，在任何惡劣的環境之下，我都絕對可以生存。 台灣中小企業之可貴，就是他們有堅韌的生命力，這種堅韌的生命力，是因為當年台灣有這樣的環境。是什麼樣的環境呢？ 台灣中小企業能成長，一定要先有個符合磨練中小企業的環境。 第一，政府效率一定要很差，沒有輔導，只有找麻煩。第二、沒有金融資源，只有退票坐牢。第三，政府把所有資源照顧大企業、國營企業。第四，護照在海外也都沒有用。我講的這些都是實在的話。
為生存而拚鬥的求生意志
我們有沒有遇到財務困境過？創業最小的時候，一開始四、五年時有過，因為用很小的資本做很大的事情、週轉是個問題。台灣的金融體制其實不是很健全，都是給了大企業、國營企業去用，當時中小企業拿到資金非常困難。但是在那麼困難之下，能成長茁壯的中小企業體質都非常健康，為什麼呢？它受得了嚴酷的考驗。 我想我們今天的成績，都是那時候打下的基礎，因為環境是嚴酷的，幾乎沒有任何外援，只有為生存而拚鬥的求生意志力。但這正是我們還能繼續生存，甚至繼續成長的原動力。 我看過一本書：寫葡萄藤生長的故事。原來，釀最好葡萄酒的葡萄藤，長的地方都是最貧瘠的。因為葡萄藤長在這貧瘠的砂土，為了尋找水源。它的根就會一直生長，生命力就很旺盛，它可以伸長到地下十二公尺；其次，因為陽光不是很充足，所以它會儘量把它的枝枒伸直，葉子展開，好讓每片葉子接受陽光。 這就像台灣的中小企業，一九七○、八○年代，政府都在注意大企業，小企業都要自力更生。講個玩笑：那時候還有票據法，小企業退票還要坐牢，所以很多小企業登記的負責人都是老闆娘的名字，萬一有事都是老闆娘坐牢，讓老闆可以繼續在外面做事，但是最後常常是老闆娘繼續在裡面坐牢，老闆在外面成功了就娶小老婆（大笑）。 銀行金融體系對中小企業也毫無輔導可言。除了少數政策性輔導銀行例如交通銀行外。很難拿到資源。好的人才也不肯到中小企業。這種情形下，就像葡萄藤一樣，中小企業必須自力求生。
好學總裁
學習能力和實務相結合，再加上對客戶的用心，郭台銘雖然只有專科學歷，卻讓很多人對他的好學、博學，印象深刻。 郭台銘不但自己能學，也樂於把學到的知識和幹部分享，而且常常一講就是兩、三個小時。本身是密西根大學博士的新任鴻海科技特助黃昭陽指出：「加入鴻海以來，真的在他身上學到很多。」 不過這也說明，郭台銘強勢的個性下，未來鴻海的挑戰，還是在人才。前飛利浦全球電子組件事業群總裁羅益強就指出：「我覺得鴻海要更為壯大，的確還需要更多有國際觀的管理好手進入董事會。」 鴻海的挑戰，也在郭台銘自己的領導魅力。一名不願透露姓名的資深主管就表示：「董事長退休的時候，也是我退出鴻海的時刻。」 看來，郭台銘若想如自己計劃，在三年後從第一線退到第二線，還需要經歷「安內攘外」的浩大工程，才能將治理權「和平轉移」。 「我每年過年放假都會生病，」郭台銘自稱是那種一閒下來就生病的人。同樣的，鴻海的重要主管，多年來已習慣跟隨郭台銘全球征戰的「馬上」生活，不能沒有戰場。 郭台銘其實不避談接班的話題。在二○○○年的股東會上，郭台銘就已指出鴻海未來會走向「邦聯制」，每一個產品事業群，都足以自成一個王國。二○○一年，他更開始調集四十歲左右的主管做工作幕僚。「他們要在我身邊見習一番，」郭台銘強調。
賺錢是企業的社會責任
我是一九五○年生，今年（二○○一年）五十一歲。剛才我說四十五歲到六十五歲這個階段，是為理想做事；看來，我有可能提前達成階段目標。我三年後將退居第二線，然後再觀察及輔導三年。我還有兩任、六年的董事長任期，到二○○七年六月三十日正式退休。所以，我可能五十六歲左右就退休，不必等到六十五歲。儘快將棒子交給年輕人。 很多人都說賺錢是我唯一的嗜好。其實我不同意這個說法，因為只要我坐在這個位置，就必須把事業經營好，讓公司賺錢。這是我的工作，也是責任。企業的首要任務就是賺錢，這同時也是企業的社會責任。賺了錢該繳稅給政府就繳稅，也讓股東及員工都有錢可賺。 個人生活上，我也真的沒有興趣花錢，這是生活習慣。不是裝出來的。你說我什麼樣名貴的東西買不起？就是不喜歡嘛！很多人有錢，喜歡去蒐集名貴的東西來欣賞，或是去太空探險。我對這種比較「自我」領域的興趣，不會去做。 我也常反問，人的物質享受為什麼一定要top（頂級）呢？以買車來說，我明明可以買更好的，但我就是故意不要讓自己在物質享受上站在頂尖，而是告訴自己要經過努力，才可以再上一層。這就是我的哲學。人應該給自己訂定目標，把工作做到最滿意的地步，同時告訴自己將來還有機會達到頂尖，要給自己留一個追逐的空間。
創業維艱
有了好的產品，賣不好也沒用。於是郭台銘開始全心對外，出去爭取更多公司訂單。現在已經很難想像，這位身價超過二十億美元的富豪，當年為了見客戶一面，可以在門外淋雨罰站四個小時。 「我還記得那天是中秋節，郭台銘全身溼著回來，而客戶收了禮物，但連門都沒讓他進去，」陳一飛回憶當年的艱苦。 郭台銘自己也透露，記得有一年過年，發完所有年終獎金後，全身上下只剩兩千元。回到家後，他吆喝全家回父母家吃飯過年；大年初一時，給父母一千元紅包、初二時給太太媳家一千元紅包，其他所有的吃喝都省了下來。大年初三，郭台銘就開始上班！ 民國七十年間，鴻海準備爭取交通銀行的第一筆擴廠貸款，郭台銘形容這是一場「必勝之戰」。因為要跑得更快、往美國爭取客戶，還要有更強的財務支持。「其實我很少去看中小企業，但當時上面的決定一直不下來，」時任交通銀行業務經埋、現在到處旅行、享受退休生活的張天林，在前往美國旅行的路上接到採訪電話，回憶起二十年前的這段往事，「我聽了這個年輕人（指郭台銘）的簡報，覺得他很實在，因為很少有人會自己去做模具，控制生產品質。」 郭台銘的毅力，不只在研發，更在「跑業務」上。 「說完全不怕，那是假的，」郭台銘想起自己第一次抵達美國爭取訂單時，坦白承認。他回憶，當時客戶沒有馬上談生意，他只好先待在一家紐澤西公路旁的小旅館等。沒有車，又缺少現金、怕花錢，只好哪裡都不去，待在旅館裡每天吃一餐，每餐吃兩個漢堡！星期一，對方的採購經埋又要開會，一直到星期二，郭台銘才見到了客戶。但是花了五天時間，見面只有五分鐘：「這是一張產品藍圖，你們試試看吧，把價錢開出來！」 但這「一天兩個漢堡」的美國行，郭台銘在小旅館等待的時間裡，完成了美國市場的拓展計劃。「餓的人，腦筋特別清楚，」郭台銘意味深長地說。
堅持掌握技術
每次工作很辛苦時。他也會反問自己：「我到底是以賺錢為目的，還是準備從事長久的工業？」於是，他開始想，要如何把公司的基礎打好： 創業的第四年，郭台銘終於存了一筆錢，本來想蓋一間屬於自己的廠房。當時台北縣的土城正好有一塊土地要出售，每坪才三千八百元；在此同時，原料缺貨，有人乾脆利用資金來囤積居奇。面對這些金錢遊戲的誘惑，郭台銘回憶，當時他考慮了兩個星期，最後決定把錢投入設立自己的模具廠，「坦白說，我也有過一段很徬徨的日子，如今回憶，必須說這是對的決定。」 就在模具廠蓋好半年後，那塊土地已漲了三倍，原料也水漲船高。反觀自己的模具廠才剛成立，況且模具並不是產品，只是製造產品的工具，鴻海許多同仁也反映：「到外面買（模具）反而比較便宜，為什麼還要自己做呢？」 挑戰還不只於此。設備是新的，連工作人員也是「全新」的。原本，郭台銘的創業夥伴陳一飛堅持，有了好的設備，一定要讓模具的開發公式化。但是，陳一飛回憶，這個想法受到老模具師傅的反彈，最後竟集體抗議。因為「師徒制」是台灣模具界約定俗成的慣例，沒有人願意把技術流程公開。 但自稱「脾氣硬」的陳一飛不願屈服這種成規，不怕所有人辭職。「當時也沒有大學生願意做模具黑手，」於是台大機械系畢業的他捲起袖子，自己帶了一批年輕的專科、高工畢業生，下手開模具。 陳一飛沒有辜負郭台銘的信任，讓鴻海有了競爭者沒有的、可以繼續累積進步的技術。郭台銘自己也強調：「每到過年，我都告訴自己：堅特下去，一天不自我累積技術，便一天要受制於人。」
