鴻海技術最領先之處
鴻海在全球高科技重鎮的北加州布局，和客戶一起做研發，以達到快速上市的目的：一九九八年在聖塔克拉拉（Santa Clara）設「機殼研發中心」，以快速通過思科等大客戶認證。 有了「機」之後，按著在聖荷西（SanJose）有了屬於「電子」的測試及設計中心，二○○○年在佛里蒙又設了「光」的實驗室。 未來寬頻網路的光纖時代，光電如何轉換和整合，將考驗新一代零組件供應者，彼得．彭指出：「通訊板子非常厚，我們必須把很多元件用壓的，而非用焊接式的！」 目前鴻海整個光機電團隊最大的任務，還是和客戶一起開發樣品、累積更多經驗。像一塊網路系統板上可接三十二條傳輸口（ports）、放九個BGA（閘球陣列封裝），最後，完成一部光纖的網路交換機的成品價，高達十五萬美元！ 而二○○○年才加入鴻海FOTI（FOXCONN Optical Technology Inc．）團隊的剻光才博士，曾經待過阿卡特爾、北電等公司，他指出，「未來鴻海將在大都會級光機電系統整合佔有一席之地！」 而在矽谷另外一邊的佛里蒙，和光機電生產線呈現不同的景象；在每個實驗室裡，博士級的研究人員安靜地做著實驗，從光的被動元件到主動元件。在DWDM（Dense WaveLengh Division Multiplexer，高密度波長多工器）技術上，鴻海已有「5OG」（GHz）的技術。走進無塵室裡參觀，在濾光鏡上，鴻海的技師可以耐心地在玻璃上鍍超過兩百層的薄膜。 北加州其實是鴻海集團技術最領先的地方，一位最近開始派駐北加州的處長也指出，矽谷地很貴、時間更貴，「如何和客戶做好共同設計，是鴻海在矽谷最大的任務和挑戰！」
落實「一地設計」
「在我們自已的廠裡，可以和客戶一起做出主機板的樣品，」休士頓廠一位產品開發主管指出，共同設計的第一個好處，就是加速未來量產的時間，做到「一地設計」以及所謂「time to market」（即時進入市場）的境界。伺服器的組裝就是一個例子。在伺服器的組裝方面，即使是在準系統還沒有裝上主機板前的組裝層次，內部就有高達八十件鐵件和二十件塑膠件。這意味電腦內部的各種零組件如何互相搭配，找出最好的設計，才能把零件放在一起（像是風扇要如何放、電磁波會不會干擾、洞孔要如何打），讓模組可以壽命最久、最適合組裝，是個相當複雜的學問，也需要多年經驗的累積。 「我們光是一台伺服器機殼的ECG（Engineering Change Note，工程變更紀錄）就高達八百多頁、厚厚的兩大本呢，」休士頓廠一位專案研發經理指出。所謂ECG是指，一項產品從設計到量產中，所有的變更都要記錄原因。他舉例，鴻海和康柏共同設計的過程中，基於鴻海累積的豐富組裝經驗，讓康柏很多產品的設計都能及早變更，以便未來進入量產後效率更高。 平時我們用的一部個人電腦，光是十五件鐵件的組合，就已經考驗設計能力，更不用說是標榜「永不當機」的商用何服器，它的背板比一般電腦還要厚，通常直接鑽孔會造成變形。但康柏的設計師，等於直接使用了鴻海多年來在機構上開發的經驗。而基於過去豐富的經驗，通常美國機構模具公司開發一項模具要做十六個星期，鴻海只要六星期。
提供創意的服務
在全球鴻海企業集團中，很少看見部門主管的辦公桌旁，會貼史努比的連環漫畫，但是在Pouch Liang身後看得到。這裡可以說是全球鴻海「最敢秀」的部門。但是和設計部門連在一起的塑膠模具部，則是連接理想和現實的地方，利用電腦輔助和經驗開出模具，讓創意可以真的起飛。 這也是「共同設計發展」（Joint design & development）的一部分：當構想成形、被客戶接受後，快速開發出模具。從美國加州富樂頓到鴻海其他亞洲生產基地，從空間距離來計算很長，但從時間距離來劃分卻很短，只是日夜的差別。 當美國提出模具設計構想並與客戶檢討後，到了晚上交給在亞洲的模具設計工程師，繼續完成模具設計圖面，並找出最好的材質和方式，第二天再交給美國富樂頓廠的工程師呈給客戶。這種兩地接棒式的合作，讓鴻海的研發團隊能夜以繼日地為客戶服務。 而在機殼的塑膠模具方面，也有分快速模具、小量生產模具和大量生產模具。參觀膠模工廠時，能看見電腦程式的切割不休息地運轉、或是模具製程不停研發，從設計到開模，讓客戶有最多元化的服務。 除機殼製造，富樂頓也有組裝能力，在個人桌上型電腦的組裝上，也能支援旺季的出貨。 在全球競爭激烈的時代，速度的掌握就是一切。在下一個世代的產品出來時，得搶得先機，「穩定起飛」；當產品生命週期結束前，出貨量減少時，也得機動調減產量，「穩定降落」。在加州橘郡的富樂頓，看到了鴻海這隻大雁起飛和降落的基地。
不怕「嫁不出去」
培養國際性人才，是鴻海近年大力投資的方向。今天，鴻海不但能向國外輸出技術，還不斷將蘇格蘭、愛爾蘭、捷克等地的大學生招募到深圳龍華進行培養，從開發、製造到銷售服務的每一個環節，都進行細緻入微的訓練。 在「選股東」方面，郭台銘也有獨特的堅持。例如，郭台銘並不希望對鴻海不了解、沒有長期發展眼光的人成為股東。他在股東會上總是強調，不能認同鴻海「長期、穩定、發展、科技、國際」未來願景的投資人，就「不要買鴻海股票！」事實上，鴻海長期以來的表現的確也沒有讓投資人失望：如果以十年為週期看股票收益，自一九九一年鴻海正式掛牌上市以來到二○○一年六月底，股價已足足上漲超過五十倍！ 然而，面臨全球高科技業的不景氣，鴻海會受到什麼樣的衝擊？ 「女兒漂亮，不怕嫁不出去！」對於鴻海的競爭力，郭台銘信心滿滿地說。他的信心，來自鴻海全球布局的製造與服務機能，經年累積的模具技術，以及和客戶合作開發新產品的技術能力。
全面競爭時代來臨
現在，鴻海在大陸完成了練兵，極其快速地運兵遣將，在歐洲、美國設立據點，運作廠房，和客戶一起「Joint design」（共同設計）、快速開發樣品及進入量產。很多人這才明瞭，原來在朝向全球專業代工大廠之路，鴻海已經完成策略布局。 郭台銘獨創的CMM模式，簡單地說，是一種全面競爭的能力。這個模式的精髓，顏鴻詮釋，在於「我又具備價格競爭力，卻又沒有少賺！」 對於這個獨創模式，郭台銘相當自豪。有趣的是，一直到現在，鴻海仍提供全球前十大專業代工廠關鍵零組件。一名曾待過美國旭電業務部門的業界人士就指出，現在大家雖然知道鴻海也要進來搶吃市場大餅，但還是得和鴻海做生意，因為鴻海的材料又便宜又好，可以增加本身競爭力。 由於難免要跟部分的客戶「搶生意」，一位業界的高階經理人指出：「這也是一著險棋，要看鴻海從連接器切入，佔主機板成本的關鍵性有多大。」 但這就是一次重新洗牌的開始。郭台銘一向以不斷改寫遊戲規則稱霸業界。「全球性的競爭，『大者恆大』，這是一場從城運、省運、國運、亞運，再到奧運的升級挑戰，」郭台銘說。 提升全面競爭力的新時代，鴻海的全球爭霸之路，已經鳴槍。
選擇客戶是首要任務
「企業經營者要善於選擇、判斷、決策。我只要做好六件事：選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東，以及選策略夥伴，」郭台銘強調。這「六選」中，「選擇客戶」是第一要務。因此，鴻海一直緊盯一流客戶。郭台銘認為，只有一流客戶，才可能帶來一流的產品，鴻海才能練成一流的本事。 「我其實每天都花很多時間了解客戶，要看客戶有沒有長期的企圖心，以及他們的策略、未來的願景，我比客戶自己更關心客戶，」郭台銘表示。 在「選人才」方面，鴻海一直有系統地培養技術人才和管理幹部。例如：鴻海一直對自己的製造技術信心滿滿，就得力於鴻海在全球製造大軍中，長翠期淬煉出的一大批技術精英。 鴻海的年輕技術幹部，主要來自從一九九六年就在兩岸不斷開辦的所謂「世幹班」和「新幹班」等，鴻海海外的蘇格蘭、愛爾蘭、捷克等廠區，每年也招募一定規模的幹部訓練班。
要貨有貨，不要貨時零庫存
走進鴻海在大陸最大的基地深圳廠，「鴻富錦保稅工廠」的招牌赫然入目。 這是鴻海為加速全球物流通關速度而創造的一個運作方式，也是在大陸海關新的聯網監管模式下運作的第一家保稅工廠。大陸海關還把這種EDI電子數據交換報關系統，做為一項重大的改革予以推廣，從這裡可以見到鴻海在全球交貨機能建置上的專業程度。 企業活動從研發、行銷、製造，一直要到及時交貨給客戶，把錢收回來，才算打上一個句號。郭台銘強調：「賺不賺錢，客戶最後付款給你才算數。」貨物放在自己的工廠或中途發貨倉庫，只能算是負擔，不能算收益。顏鴻指出，交貨就是「適品、適時、適質、適量」把貨交到客戶指定地點。因此，全球物流追蹤系統，永遠是鴻海ERP系統最先要完成的項目。 郭台銘的想法是：貨物不管是物料、零件、半成品還是成品，只要停留超過十五分鐘以上者，就應該設倉管制，也就應該能從電腦上查得到這批貨物的即時庫存資訊。 這也是郭台銘對倉庫庫存資訊系統的檢驗標準，簡單卻具挑戰性。例如：鴻海投入三千萬美元與康柏合作開發的全球ERP系統，不僅要求其反映出即時的真實生產管理資訊，還要求發揮管制效果。 例如，歐洲的採購人員要買一個零件。但查到亞洲的某一個倉庫還有這個零件的呆滯庫存，歐洲採購人員就應該被系統「強制性」不准下單，而應把亞洲倉庫內的零件調撥歐洲使用。 郭台銘認為，許多大型高科技公司會垮掉，往往不是因為開發不出新產品，而是因為不能貨暢其流，受庫存所累。
要做就做世界級
「做企業，眼睛必須緊盯全球top2（前兩名），要做就做世界級的領導廠商！」 站在辦公室巨幅世界地圖面前，郭台銘開始詮釋他的利潤角逐法則：「一個產業裡，做第一名才可以穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣沉浮，第五名之後，要不等著被收購，要不就是被淘汰出局。」 「要做就做世界級」的自我要求，讓以精密模具起家的鴻海，一路轉戰衝刺到連接器和準系統（barebone）的全球級大廠。 「要做就做世界級」的哲學，也促使鴻海堅持與國際一流的系統大廠結盟：例如蘋果（Apple）、康柏、戴爾、IBM等電腦大廠；思科（Cisco）、諾基亞（Nokia）等通訊大廠，以及消費電子大廠新力（SONY）等，都是鴻海重要的策略客戶。 如今，鴻海企業集團的全球版圖，已經橫跨亞洲、美洲、歐洲。 是什麼樣的策略，讓鴻海在高科技業激烈的競爭下，快手布局，爭霸全球？ 鴻海爭霸全球的布局，依三大策略進行：一地設計、三地製造、以及全球交貨。 「這三點就是鴻海贏的策略精髓，」進入鴻海近十年的鴻海中國內銷產品事業處處長顏鴻強調。
與客戶共舞
鴻海能得到許多國際級的大客戶青睞，第一個優勢在於鴻海能全力配合在重要策略客戶的附近，設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的機制，以便與客戶同步開發新產品，使產品儘速量產上市，就是所謂的「一地設計」。 例如，只要英特爾推出新一代CPU，鴻海立即能與之配合，共同發展出與新一代CPU匹配的連接器架構，英特爾也會指定優選的主機板合作廠商來做測試。 靠近客戶的研發總部，設立鴻海研發設計與製作快速樣品的能力，便於新產品設計的變更，以爭取客戶對鴻海新開發產品認證的第一時間，縮短新產品的開發時程。「鴻海可說是做到家了（客戶總部），能與客戶做到最短距離的溝通，」顏鴻（編按：鴻海中國內銷產品事業處處長）表示。 鴻海也在進一步建立全球二十四小時遠程互動設計的能力。例如，透過全球資訊網路，位於美國西岸工程單位下班後，可以將設計重點告知遠在台灣或大陸的設計工程師，繼續以接力賽的方式完成設計，甚至做出樣品實體。 「郭台銘向來是不出手則已，一出手一定勢在必得！」台灣一位高科技公司的總經理感嘆，鴻海在卡位布局、產品快速量產上，常常壓得競爭對手喘不過氣來。 鴻海讓同業害怕的，正是在技術、交期、品質、價格上，難以與之抗衡。同業害怕郭台銘，郭台銘卻不以為然：「我只是還給客戶一個公道。至於有實力的廠商也不必怕我，競爭是市場的自然法則，下棋也得棋逢對手，棋賽才會精采。」 「三地製造」，就是鴻海贏得客戶青睞的一大法寶。在新產品獲得認可之後，鴻海能在最短的時間內在亞洲、北美、歐洲三個主要市場的製造基地，布置生產所需的採購、製造、工程、品管等各項能力，並能依據客戶的市場需求遞增，快速地擴充產能，滿足客戶需求快速爬升的需求。
與國際大廠關係深厚
現在來看，與國際大廠間的深厚關係，是鴻海的一大資產。 鴻海的角色不僅於量產的上下游夥伴，更提升到共同開發、設計的階段。比如鴻海派人常駐英特爾，開發的連接器幾乎與英特爾的新規格同步，這種優勢更加穩固鴻海的地位。 鴻海從連接器跨足準系統因此水到渠成。「同樣的客戶，鴻海能提供完整服務（total solution），當然更有吸引力，」一位同業主管指出。 然而這種關係無法速成。從以前到現在，郭台銘經營客戶，就跟他經營鴻海一樣剽悍。 以爭取康柏為例。一九八七年，康柏在台灣還沒有國際採購處。郭台銘拋下董事長身分，把台灣公司交給弟弟郭台強，隻身赴美。他提著公事包賣連接器，起初頻頻吃閉門羹。但是他的做法讓康柏無法忽視。郭台銘不惜在康柏的休士頓總部旁設一個成型機廠，康柏只要有新設計，最快當天就能看到模型。 到今天為止，鴻海與康柏的關係超過十年，但是郭台銘經營客戶關係的悍勁未曾稍減。一九九九年四月，鴻海宣布斥資三千萬美元，委託康柏建置企業資源規劃系統（ERP），這個金額就比康柏其他在台代工夥伴都高。換算成近十億台幣，令同業咋舌。 康柏正積極走向電子商務與服務，鴻海這個動作，無異將雙方關係更推進一層。
